domingo, 30 de enero de 2011

TIPS PARA ADMINISTRAR BIEN SU DINERO

No se deje llevar por la impulsividad, haga bien las cuentas y recuerde, la disciplina siempre le ayudará a organizarse.
Desde que se recibe el primer sueldo o la primera mesada, no importa la edad, el ser humano se enfrenta al problema de administrar el dinero. Seguramente sabrá cómo gastarlo, pero no necesariamente cómo rendirlo y convertirlo en una verdadera herramienta de inversión. Así que tenga en cuenta las siguentes recomendaciones:

Nunca gaste más de lo que gane
Por obvio que parezca muchas personas gastan más de lo que ganan. Esto tiene mucho que ver con el “chip” de la impulsividad, con en esa reacción que el diccionario define como “sin reflexión, de forma inmediata, sin tener en cuenta las consecuencias”.

Respecto al dinero, esta impulsividad significa tomar decisiones que implican un gasto excesivo en forma inmediata, con un ingreso fijo y restringido, sin reflexionar y sin considerar las implicaciones que ese gasto puede tener sobre el presupuesto. Eso genera un déficit, es decir, una salida de ingresos mayor a la prevista. Esta actitud denota una pobre y desorganizada habilidad de planeación.

Para evitar este problema, organice un flujo de caja sencillo, es decir, organice los ingresos y los egresos, el dinero que recibe y el que gasta. Tenga esto bien claro y una vez lo logre, recorte los gastos que no sean necesarios y ajústelos responsablemente de acuerdo a su ingreso. A partir de ese momento sea estricto en el autocontrol de nuevas situaciones de impulsividad que lo puedan llevar a desajustar nuevamente su presupuesto.

Si tiene deudas, páguelas lo antes posible
Si tiene deudas atrasadas, muy probablemente tendrá problemas con la administración de su presupuesto. Si usted no cumple con sus pagos de manera oportuna verá expuesto negativamente uno de sus bienes intangibles más preciados con el que usted cuenta en el mundo de las finanzas: su credibilidad crediticia.

Para organizarse con sus deudas debe, primero, conocer realmente lo que adeuda.
No le deje todo a su memoria, tome recibos y regístrelos tan pronto como pueda en su flujo personal. Es posible que alguien recuerde todas las transacciones del mes y el valor aproximado de cada una de ellas, pero tal vez no retenga el valor exacto de cada una de ellas y recuerde, los detalles también cuentan.

En segundo lugar, organícese. Si usted no cuenta con una metodología para llevar su información financiera es muy probable que no cuente con los soportes para conciliar sus ingresos y egresos, es decir, puede no saber efectivamente qué ha pagado y que no. Esta falta de organización hará que usted no alimente el flujo con toda la información de manera regular y esto le creará vacíos de información.

En tercer lugar, pague a tiempo. Si se le pasan las fechas límites de pago para sus créditos hipotecarios, de vehículo, pensiones escolares, tarjetas de crédito, recibos de servicios públicos, etc., coloque alarmas en su celular o en su calendario del correo. Una vez pase el tiempo, seguramente ya su cuerpo y su mente se acostumbrarán y ellos mismos darán las alarmas.

Una vez usted tenga un buen control de su presupuesto, la mejor opción es pagar anticipadamente la deuda en la medida de sus posibilidades, pues podrá recibir beneficios por pronto pago y reducción de intereses, esto le aumentará su capital.

Ahorre una pequeña cantidad todos los meses
Antiguamente se trabajaba 30 o 40 años y se recibía la pensión a los 65 años dependiendo del régimen de pensiones para cada país. Hoy en día las cosas han cambiado, las expectativas de vida han aumentado y con ellas, las expectativas de calidad de vida. Para vivir más años sin cambiar el estilo de vida se requiere ahora mucho más dinero que antes.

Frecuentemente se escuchan frases como “no hay sueldo que alcance”. Para que esto no le suceda, suprima ciertos gustos innecesarios. Hoy en día es muy frecuente el “desahorro” ocasionado por el aumento del consumo y por el desinterés de las personas por guardar algo de sus ingresos. Trabaje para crear en usted y en su familia una cultura del ahorro en donde todos entiendan que es cuestión de hábito y disciplina.

Si no ha empezado, aun está a tiempo. Para iniciar, guarde un porcentaje de sus entradas, usted decide el monto. Abra una cuenta de ahorro o un encargo fiduciario, es decir, que una fiducia le cuide su dinero y le de una rentabilidad por el mismo, con un poco más de interés que la cuenta de ahorros. Considere la entidad financiera de su mayor confianza y mire la posibilidad que su empresa le transfiera el dinero directamente desde su cuenta de nómina a la nueva que ha creado, esto lo acostumbrará a no contar con esos recursos.

Cree una reserva de emergencia
Cree un fondo para emergencias, recursos para esos imprevistos que van desde perder el empleo hasta la muerte de un ser querido, una enfermedad que no está cubierta por el seguro médico, o hechos menores como el choque del carro.

Si usted es cabeza de hogar o tiene responsabilidades adquiridas no se puede dar el lujo de parar un día su trabajo, ya que su familia depende de usted. Si no quiere recurrir a préstamos con altos intereses, deberá pensar en crear este fondo. Como en este punto usted ya sabe cuáles son sus gastos mensuales, calcule cuánto necesita para vivir tres meses, para cubrir esos gastos básicos en los que incurre en su día a día.

Edúquese en inversiones financieras
Lograr una educación financiera desde corta edad debe ser una de sus metas para con sus hijos. Logre que ellos, desde niños, se relacionen en su vida cotidiana con el mundo de las finanzas. Por ejemplo, la mesada que usted le da debe ser una ventana para enseñarle lo básico en organización y administración de presupuestos sin tantos tecnicismos.

Y edúquese usted también, así podrá tomar decisiones y armar un portafolio óptimo sin tener que estar consultando a un especialista para todo lo que hace. A veces, por tiempo o por falta de recursos para pagarle a su asesor, usted puede correr el riesgo de perder su dinero con una decisión equivocada..

Finalmente, como enseña Rigoberto Puentes en su libro “Finanzas para papá”, “lea, tome cursos, asista a seminarios, converse con su banquero, haga lo que sea necesario, pero edúquese temprano en la vida. Prepárese para tomar decisiones acertadas cuando converse con representantes de compañías de seguros, brokers, bancos u otras entidades similares, no deje sus reservas ociosas, hágalas producir, el único que disfruta de una cuenta corriente abultada es el banco”
Recuerde que no importa lo que gane mientras no sepa administrar sus ingresos nunca progresara  tambien le recomiendo invertir su dinero de manera estrategica de manera diversificada  inclusive realizar un proceso de admision para una cuenta de ahorros en EEUU ya que su gobierno le asegura hasta 100000 dolares de lo que tenga en una cuenta de ahorros

4 formas de enfrentar los problemas

El año que terminó dejó en el ámbito empresarial una importante lección, “las empresas deben resolver los problemas con creatividad” y es que también quedo comprobado que los problemas tienen cualquier origen.
De acuerdo con la consultora Regus, hoy los problemas que se originan en países lejanos, tienen consecuencias importantes para otros, por lo cual deben estar preparadas para todo.
Así que te presentamos cuatro recomendaciones que te ayudarán a “ver la luz” para hacer frente a un problema:
1. Mantente a la espera de lo inesperado: quién se hubiera imaginado que una nube de ceniza volcánica de Islandia cerraría gran parte del espacio aéreo europeo por casi un mes.
El no poder realizar ningún tipo de viaje, hizo que las empresas usaran la video conferencia y el teletrabajo como la mejor opción para mantenerse operando y evitar pérdidas.
2. Conservar el optimismo e innovar: los problemas económicos llenaron el ambiente de problemas y desanimo, por lo que muchas empresas cerraron, dejando a personas sin trabajo.
Los negocios que superaron el mal rato fueron aquellos que mantuvieron una visión optimista y lograron encontrar nuevos productos o formas de atender a sus clientes, por eso siempre valora el poder de la innovación.
3. Nuevas formas de trabajo: Las prácticas de trabajo flexibles no solo ayudan a las empresas a reducir sus gastos, sino que también les auxilian a gestionar su capital humano.
Las empresas necesitarán atraer y retener ese talento con nuevas opciones de trabajo, como: la posibilidad de trabajar desde casa, un horario flexible, adaptar sus patrones de trabajo al estilo de vida de sus empleados y así obtener excelentes resultados en el rendimiento laboral.
4. Un enfoque más ágil: Dado que la globalización se acelera, las empresas tendrán que hacer este tipo de pensamiento con mayor rapidez que antes, por lo que deberán estar preparadas para actuar rápidamente. A lo largo de 2011 surgirán nuevas oportunidades para cada tipo de negocio. Lo importante es no dejar que estas oportunidades pasen sin aprovecharlas.
El 2011 traerá transformación y renovación. Además, ofrecerá nuevas oportunidades para todas las empresas, nuevos retos y nuevos competidores. Sí las empresas realmente quieren prosperar, necesitarán de: agilidad, innovación y eficiencia, para estar siempre con un paso adelante del resto de sus competidores

Las 4 R's del Retail Marketing. El valor de la distribución y la experiencia integral de compra

acto de compra es un proceso y no una acción: Comienza cuando el consumidor elige dónde satisfacer sus necesidades, continua en el punto de venta seleccionado y finaliza con el proceso post-compra, donde se debe trabajar sobre las 4 R's del Retail: relevancia, recompensa, reducción de gastos y relación con el cliente.
Al comprender que la variable de la Distribución es un factor importante de formación de imagen y prestigio de marca, el sector comenzó a experimentar cambios. Dado que un producto “no existe” sin una ubicación disponible para su consumo, las empresas de distribución cumplen un rol fundamental al poseer el espacio físico de exhibición y se renuevan para alcanzar una “personalización masiva”.
La mayoría de compradores hoy no logran encontrar una oferta que satisfaga la integralidad de sus necesidades. No quieren elegir, quieren exactamente lo que desean, y variedad no es lo mismo que correcta satisfacción de todas las necesidades.
La respuesta adecuada sería la personalización masiva, es decir, producir en base a los deseos de los compradores. Esto significa hacer lo que los compradores quieren y cuando ellos quieren. Por ello, las compañías tratan de destinar recursos a desarrollar productos y tecnologías teniendo en cuenta el input de los clientes, ser más receptivas hacia los consumidores e incorporar sus aportes al diseñar propuestas comerciales.
Proceso de Compra Extendido
Hoy los bienes están comoditizados. Cuando nace el deseo por un producto, comienza el acto de compra, porque el comprador debe decidir si lo adquiere por teléfono, por Internet, en una tienda cercana, yendo a buscarlo a un negocio más alejado, etc. En este momento, lo importante es seleccionar dónde comprar y no qué, porque se “siente” que todos los productos que venden todos los proveedores al alcance son iguales.
Aquí cobran importancia las variables funcionales de la función de valor del retail: cobertura geográfica, nivel de servicios, ambiente de compra, calidad y variedad, y percepción de precio. Pero la elección tiene un costo psíquico; por ejemplo, se aprecia la proximidad, pero se deja de lado el nivel de servicio que tendría otra tienda más alejada.
Durante la compra en la tienda, el comprador evaluará si encuentra la marca que buscaba, si el precio percibido y lo encontrado cumplen con sus expectativas. Sin embargo, el acto de compra continúa. Luego que el comprador eligió, es necesario que el proveedor tenga en cuenta los valores emocionales de su oferta para construir un vínculo de largo plazo. El acto de compra continúa incluso cuando el comprador se retira de la tienda.
Todo comprador necesita encontrar en el proveedor:
Relevancia: sentirse considerado un elemento fundamental para la rentabilidad y crecimiento de los negocios.
Relaciones: sentir que el proveedor desea establecer relaciones de largo plazo y lograr que vuelva.
Recompensa: que se lo premie por haber elegido al proveedor entre todas las ofertas.
Reducción de gastos: no sólo el monetario, sino también de la inversión de esfuerzo y energía “gastada” en cada acto de compra.
El acto de compra termina cuando el consumidor debe nuevamente elegir un proveedor para volver a comprar un mismo producto/servicio. Si el costo psíquico en esa nueva oportunidad es menor que el que tuvo que “pagar” anteriormente, la “Experiencia de Compra” por la que atravesó fue valiosa.
La Experiencia de Compra es una cuidada orquestación para satisfacer las necesidades del comprador. No se da sólo en el punto de venta, sino que ocurre antes y después de la compra de una oferta a un determinado proveedor. Maximizar la Experiencia Total crea valor y genera la preferencia del cliente.

viernes, 28 de enero de 2011

10 TRUCOS PARA AGILIZAR EL CEREBRO



Si puedes hacer el crucigrama hasta con los ojos cerrados, es hora de que cambies a un nuevo reto para poder sacarle el mejor rendimiento a tu cerebro.

La curiosidad sobre el mundo que te rodea, el cómo funciona y el cómo entenderlo, mantendrá a tu cerebro funcionando a más velocidad y de forma más eficiente. Usa las ideas expuestas bajo estas líneas para emprender tu búsqueda del buen estado mental.

1. Usa tu otra mano

Pasa el día haciendo cosas con tu mano no dominante. Si eres zurdo abre las puertas con la mano derecha. Si eres diestro intenta usar las llaves con la mano izquierda. Esta sencilla tarea hará que tu cerebro establezca algunas conexiones nuevas y tenga que repensar la forma de realizar las tareas diarias. Ponte el reloj en la mano contraria para que recuerdes el reto del cambio de mano en las tareas.

2. Juegos mentales

Los juegos son una forma maravillosa de excitar y retar al cerebro. Los sudokus, crucigramas y juegos electrónicos tipo “brain training” son formas estupendas de mejorar la agilidad cerebral y la capacidad de memorizar. Estos juegos se basan en la lógica y en las capacidades verbales, matemáticas, etc. Además son divertidos. Se obtiene más beneficio practicando estos juegos un poquito cada día (15 minutos, más o menos) que haciéndolo durante horas.

3. Alimentar al cerebro

Tu cerebro necesita que comas grasas saludables. Céntrate en las grasas de pescado como las del salmón salvaje, frutos secos como las nueces, y aceites como el de linaza u oliva. Ingiere más esta clase de alimentos y reduce las grasas saturadas. Elimina por completo los ácidos transgrasos de tu dieta.

4. Ir por sitios diferentes

En coche, o a pie, busca nuevas rutas para llegar a donde quiera que vayas. Este pequeño cambio en la rutina ayuda al cerebro a practicar con la memoria espacial y las direcciones. Intenta cambiar de acera y altera el orden en que visitas tus tiendas preferidas para así cambiar la rutina.

5. Adquiere una nueva habilidad

Aprender una nueva habilidad pone a trabajar a múltiples áreas cerebrales. Tu memoria entrará en juego, aprenderás nuevos movimientos y asociarás las cosas de un modo diferente. Lee a Shakespeare, aprende a cocinar o a construir un avión con palillos, todo sirve para retar al cerebro y darte cosas nuevas en las que pensar.

6. Romper rutinas

Nos encantan las rutinas. Tenemos hobbies y pasatiempos que podemos hacer durante horas. Pero cuanto más nos habituamos a una tarea más se convierte en una naturaleza arraigada y menos trabaja nuestro cerebro al hacerla. Para ayudar de verdad a que tu cerebro se mantenga joven, rétalo. Cambia la ruta hacia el supermercado, usa tu mano contraria para abrir las puertas y cómete primero el postre. Todo esto forzará a tu cerebro a despertarse de sus hábitos y a prestar atención de nuevo.

7. Apréndete los números de teléfono

Nuestros modernos móviles memorizan todos los números que nos llaman. Nadie ha vuelto a esforzarse en recordar los números de teléfono, pero es una estupenda actividad para ejercitar la memoria. Apréndete un nuevo número de teléfono cada día.

8. Elegir un nuevo pasatiempo

Encuentra algo que te cautive, que puedas hacer fácilmente en casa y que no cueste demasiado dinero. Haz fotografías con una cámara digital, aprende a dibujar o a tocar un instrumento, practica nuevos estilos de cocina o escribe. Todas estas son buenas elecciones.

9. Leer libros distintos

Toma un libro que verse sobre un asunto que te sea completamente novedoso. Lee una novela que transcurra en el antiguo Egipto. Aprende algo de economía. Existen multitud de libros populares excelentes que tocan temas de no-ficción y que además de entretener cumplen el cometido de enseñar un montón de cosas sobre un tema concreto. Conviértete cada semana en un experto en algo nuevo.

Diversifica un poco tus lecturas, abandona los temas que te son familiares. Si normalmente lees libros de historia, pásate a una novela contemporánea. Lee a autores extranjeros, a los clásicos y elige otros al azar. Tu cerebro no solo se verá beneficiado por tener que trabajar imaginando otros períodos históricos, otras culturas y otras gentes, sino que además obtendrás historias interesantes que contarle a los demás, lo cual te hará pensar y establecer conexiones entre la vida moderna y las palabras.

10. Hacer listas

Las listas son maravillosas. Hacer listas nos ayuda a asociar unos datos con otros. Haz una lista de los lugares a los que has viajado. Haz una lista de todas las comidas sabrosas que has probado. Haz una lista con los mejores regalos que has recibido. Haz una lista mental diaria para ejercitar a la memoria y para conseguir nuevas conexiones cerebrales.

Pero no dependas demasiado de ellas, haz una lista con todo lo que necesitas comprar pero luego trata de no usarla en el supermercado. Usa la lista una vez que hayas metido todos los productos en la cesta simplemente para comprobar tu memoria. Haz lo mismo con tu agenda de quehaceres diarios.

7 PASOS PARA SER UN INNOVADOR EXITOSO

uigi Valdes, experto en negocios e innovación explica y da consejos para ser una Pyme triunfadora; su libro, "El dado de 7 caras", formula cómo deben ser los emprendedores y sus acciones.

CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión.com) — Las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) mexicanas pueden volverse exitosas determinando su propuesta de valor, su nicho de mercado, nuevas tendencias de consumo y readaptando su forma de vender. Pero, ¿cuál es la forma adecuada para encontrar esos aspectos?
En México, hay más de tres millones de Pymes que representan a más de un 90% del sector privado, según datos de la Secretaría de Economía (SE).

Es por ello que para definir estrategias y propuestas de negocio e innovación de las compañías, el experto Luigi Valdes explica en entrevista para CNNExpansión.com que "la mayoría de la gente que tiene dinero (para crear un negocio) suele copiar y hacer lo que todos ya hacen o comprar una franquicia que porque es más seguro. Eso no te va dar mayor mercado, la clave está en las propuestas de valor del servicio o producto".

El también asesor y conferencista asegura que un producto o servicio sin una buena propuesta de valor puede desaparecer; el estudio de los clientes, el estilo de vida y las tendencias mezcladas con satisfactores adecuados, son algo fundamental para el éxito.

"La innovación se puede ver en tres campos, todos piensan que innovación es el nuevo producto, eso es sólo la parte básica o innovación al producto, luego viene la innovación al concepto, vender u ofrecer un servicio que ya existe de un modo distinto; lo interesante es la propuesta de valor, descubrir qué haces y qué ofreces que los demás no dan.", puntualizó Valdes. 

El estratega de los negocios ha escrito varios libros donde define las variantes, los aciertos y dificultades de los emprendedores, en su más reciente publicación ‘El dado de 7 caras' se exponen siete posturas fundamentales para encontrar y establecer las oportunidades en los negocios, se resumen en lo siguiente:

  • Pensar fuera de la caja - Liberarse de los modelos mentales que marcan las acciones empresariales definidas, uno tiene que ser creativo y no aferrarse a las normas, si algo es distinto puede ser útil y mejor
  • Descubre los deseos percibidos y no percibidos de los clientes- El comprador siempre tiene la última palabra, por lo que se deben establecer los deseos concientes y tangibles; los no tangibles, aquellos que no son concientes en los usuarios y predecir los que vendrán en un futuro.
  • Innovar como la tecnología de irrupción- Crear opciones de servicios y productos que representen algo superior a los antecesores de manera cualitativa y cuantitativa.
  • Define y expande las competencias de la empresa- Los directores de toda compañía deben saber qué es lo que se hace mejor que otros y representa una ventaja ante los demás.
  • Detecta clientes no atendidos y crea nuevos nichos de mercado- Percibe cuales son las mejoras que necesita el producto o servicio que provees y así ganarás más adeptos al mismo.
  • Propuestas de valor y estrategias focalizadas- Aquí basta con responder a varias interrogantes de la empresa, quiénes son, cómo son, para qué existen y qué serán.
  • Las nuevas oportunidades del negocio- La planeación y los cambios no siempre se dan, muchos se buscan, advierte el autor.

La clave para saber si uno es innovador es preguntarse "cuánto del tiempo que invertí (en el trabajo) fue operativo y cuánto fue estratégico. Un directivo debería tener de un 20% a 15% de tiempo operativo y lo demás estratégico. La realidad es que en un 90% (de ese tiempo y de esas personas) somos operativos.", dijo Valdes. 

miércoles, 26 de enero de 2011

CONSEJO PARA MANTENER Y CONSEGUIR CLIENTELA

cuando iniciamos un negocio lo primero que generalmente hacemos en invertir algo de dinero en publicidad para conseguir nuestros primeros clientes y comenzar a vender, cuando los clientes comienzan a aparecer en la puerta pensamos que nuestra estrategia de publicidad funciono correctamente y después de tanto trabajo tendemos a relajarnos. Pero esto es un error que cometen la mayoría de los nuevos empresarios, como todo en el mundo la publicidad tiene un periodo de caducidad. Así que lo verdaderamente importante es hacer que esos primerizos clientes se hagan fieles a tu negocio. Algunos expertos aseguran que un cliente puede hacerse en unos 5 minutos, pero se puede perder en tan solo un instante.
Recuerda que a toda persona le gusta sentirse escuchada, importante y bien atendida, por eso haz a tus clientes parte de tu proyecto, escucha sus necesidades, puede ser una de las mejoras maneras para mejorar tu empresa.
Tus empleados son fundamentales para este proceso, sobre todos las personas que están cara a cara con los clientes, empezando por las personas de ventas, capacita a tus empleados y ponte como objetivo que tu negocio tenga una atención personalizada.
En esta área también entra la continuidad que tengas con tus clientes, gratifica a tus clientes, en los negocios no todo es precio y calidad, hay personas que prefieren pagar un poco mas (aunque lo sepan) si son mejor atendidos.
Véndele a tus clientes lo justo y necesario, no caigas en el error de querer venderlos todo la primera vez que lleguen a tu negocio, es mejor hacer negocios a largo plazo, de nada sirve ganar una venta grande hoy y perder un cliente que podría haber sido continuo y que no vuelva por sentirse presionado, hazlos sentir como en casa.

martes, 25 de enero de 2011

20 TIPS DE NEGOCIACION

“Gústele o no, usted es un negociador...se negocia todos los días... la negociación es un medio básico para obtener lo que queremos..”. Fisher-Ury-Patton.

Las habilidades de negociación se consideran, por muchos especialistas, de las más importantes que deben aprender y desarrollar los que dirigen. Lax y Sebenius le dedican un libro muy amplio al tema, “The Manager as Negotiator” (1986), en el que plantean:

“Los gerentes efectivos tienen que ser capaces de lograr buenos acuerdos, en contratos, en alianzas, y “fuera de la corte”. Pero, también, tienen que negociar con otros de los que dependen para obtener resultados, recursos y autoridad..”.

Se ofrecen muchas definiciones sobre “qué es negociación”. Nieremberg, en “El Negociador Completo” (1998), plantea la siguiente:

“Nada tan fácil ni, a la vez, tan complejo. Cualquier deseo a satisfacer, cualquier necesidad a remediar es, al menos potencialmente, una ocasión para iniciar el proceso negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intención de modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, están negociando...”.

En esta, y en cualquier otra definición que pueda citarse, nos encontramos con una palabra clave “proceso”. Esto debe darnos la idea de que, una negociación no es un “acto”, ni un “momento”, sino una secuencia de actividades y tareas, que transita por tres etapas, lo que sucede antes, durante y después de una negociación.

Hay coincidencia entre los especialistas en considerar que, tan importante como lo que se hace “durante” una negociación, es decir, en la etapa de la “negociación cara-cara”, es lo que se hace “antes”, en su preparación. En lo que no hay coincidencia es en el peso que tiene cada etapa en el logro del éxito de una negociación. Mientras unos especialistas consideran que el 70% del éxito depende de la preparación, otros consideran que ese porciento lo determina lo que sucede “durante”. Un tercer grupo le concede proporciones iguales a ambas etapas. En cualquier alternativa, lo importante es tener claro que no puede subestimarse ninguna de las etapas.

En los cursos de maestría, talleres gerenciales y consultorías sobre “Estrategias y Tácticas para Negociaciones Efectivas”, que hemos desarrollado en los últimos quince años en diferentes países, concluimos haciendo un levantamiento de criterios sobre “¿qué debemos hacer, antes, durante y después, para lograr negociaciones exitosas?. Lo que se presenta a continuación es una selección de lo que hemos recogido entre más de mil profesionales de España, México, Venezuela, Bolivia, Argentina, Paraguay y Cuba, que han participado en más de 50 cursos y talleres que hemos impartido desde inicios de los años noventa, validado con funcionarios y especialistas cubanos con experiencias en negociaciones internacionales que hemos entrevistado. Convencionalmente, “B”, es la persona o institución con la que negociamos.

¿Qué debemos hacer para lograr negociaciones exitosas?.

Antes: (En la preparación).

Un especialista español, Nuñez Partido, dice “Una buena preparación es el camino más seguro para una buena negociación. No se meta nunca en una negociación hasta que no esté bien preparado y haya conseguido la mayor información posible acerca de sus interlocutores.

Cuestiones que se consideran fundamentales de la preparación de la negociación.

1-Recopile la mayor cantidad posible de información sobre “B”.

Bazerman dice “Un factor que frecuentemente impide una buena negociación es la falta de información sobre qué es lo que motiva a la otra parte”.

Algunas preguntas clave para esto son: ¿quién es?, ¿a quién representa?, ¿qué tipo de persona es, a la hora de negociar?. Sobre esta base: ¿qué tácticas podrá emplear?, ¿cómo podemos neutralizarlo?.

Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, además: ¿qué tiene?, ¿situación financiera?, ¿en qué negocios se mueve? (Cohen dice “Un buen negociador puede ir a vender y salir comprando, o viceversa”), ¿cuáles pueden ser sus intereses con respecto a nosotros?, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades?, ¿qué podría ofrecerme?, ¿qué podríamos ofrecerle que le interesara? (Cosas de alto valor para B y bajo costo para nosotros).

2-Analice lo que están ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y trate de identificar (y fundamentar) sus “ventajas competitivas”.

Usted debe tratar de conocer, mejor que “B”, lo que ofrece su competencia. No es ético criticar a la competencia, pero usted debe estar preparado para fundamentar las ventajas de la oferta suya con respecto a la de otros. Si usted es vendedor y sus precios son superiores a los de la competencia, debe tener bien claro qué ventajas adicionales recibiría “B” de comprarle a usted. ¿Mayor calidad? ¿Servicio de postventa? ¿Mejores condiciones de pago?.

3-Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y debilidades, para esa negociación.

Conociendo lo que puede interesarle a “B”, lo que ofrece la competencia y las “ventajas competitivas” que Ud. tiene, debe identificar bien las fortalezas en las que debe apoyarse y prepararse para las debilidades que pueda señalarle “B”.

4-Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle a “B” y determine sus posibles prioridades.

Según la investigación de Neil Rackham sobre el comportamiento de negociadores exitosos, algo que los distingue de los “negociadores promedio” es que los primeros generan el doble de opciones para el intercambio. Esto les permite moverse en un espectro mucho más amplio en el intercambio.

5-Genere una lista de las posibles “ofertas” que Ud. piensa que “B” podría hacerle.

Con esto, valore el interés que cada una podría tener para Ud. y las respuestas que convendría darle sobre las mismas, o lo que podría pedirle usted a cambio de su aceptación.

6-Recopile información sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto, (suyas, de “B”, de otros), que usted pueda utilizar como referencia.

En derecho hay algo que se llama, “sentar jurisprudencia”. Se trata de situaciones en las cuales se han emitido resoluciones que, ante la ausencia de regulaciones sobre el asunto, se toman como referencia para juicios posteriores. Utilice las que puedan resultarle favorables y prepare sus argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.

7-Prepare una lista de “posibles concesiones” que puede hacerle a “B”.

Edmund Jandt le critica a Fisher la expresión que utilizó en el libro “Si, de acuerdo. Como negociar sin ceder”. Para Jandt, “No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede “nunca”, no se está negociando. Simplemente, se está obligando al otro a someterse a la voluntad propia”.

También para otros autores, la concesión es parte del proceso del intercambio. Según Karras, “En una negociación, la forma en que usted hace una concesión puede ser más importante que la concesión que se hace. Pedir algo a cambio debería constituir una de las reglas fundamentales en la negociación. Sin embargo, es una de las cosas que con frecuencia olvidamos”.

Tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o conveniente) hacer una concesión:
  1. Pedir algo a cambio, como plantea Karras.
  2. Concederla “agonizando”, es decir, como “algo muy excepcional”, “pedir discreción”, lo “último que podemos hacer”.
  3. “Sobrevalorarla”, como algo que tiene mucho valor para Ud. y que la hace solamente por tratarse de “B”, de nuestras relaciones futuras, etc.

8-Trate de identificar el “Balance de Poder” que pueda existir entre Ud. y “B”.

John Maynard Keynes dijo: “Cuando Ud. le debe mil dólares al Banco, Ud. está en manos del Banco. Pero, cuando Ud. le debe un millón de dólares, el Banco está en manos de Ud”. En los años sesenta, Cuba hizo una compra grande de ómnibus a una empresa británica, podía haberla hecho en otra empresa pero, para la que se seleccionó, la compra cubana representaba un 40% de la producción de ese año. La empresa inglesa dependía más de la compra cubana que, en esa circunstancia tenía mayor poder de negociación.

9-Defina su “Punto de inicio” en niveles lo suficientemente altos como para poder garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue a hacer concesiones en el inicio.

Se dice que la negociación, al igual que la administración, es una mezcla de “ciencia” y de “arte”. La “ciencia” está en las regularidades que han demostrado ser efectivas en situaciones anteriores. Según experiencias, se obtienen mejores resultados cuando se inicia en niveles relativamente altos (o bajos si vamos a comprar). El “arte” está en definir “hasta donde” mas alto (o más bajo), de manera que no nos obligue a realizar concesiones unilaterales en el inicio, es decir, por las que no podamos pedir algo a cambio. Para orientarse sobre esto, debe acudir a las informaciones que ha recopilado en los puntos anteriores, sobre “B”, sobre la competencia, sobre usted.

10-Determine cuál es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y utilícelo como referencia para determinar su “Punto de Abandono”.

La técnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de Negociaciones de la Harvard. Fisher plantea “La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar. Si Ud. decide vender una casa, cuando vaya a definir el precio, la pregunta que debe hacerse no es ¿qué debería obtener? sino ¿qué debe hacer?, si después de cierto tiempo no ha podido venderla. ¿La mantendrá en venta indefinidamente, la arrendará, la demolerá, etc.? Considerando todo esto ¿cuál de esas posibilidades es la más atractiva?. Tal vez alguna de esas opciones sea más atractiva que vender la casa en un precio X.

Si usted puede obtener 10 000 dólares arrendando la casa, eso es lo que Ud. “ya tiene”. No tiene sentido negociar la venta si no obtiene un ingreso superior. Eso es lo que Ud. puede utilizar para determinar su “Punto de Abandono”.

Durante: (Etapa de la negociación cara-cara).

11-Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los más sólidos, sea flexible, cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades.

Generalmente, pensamos que mientras más argumentos tengamos para fundamentar nuestras posiciones e intereses, somos más convincentes. Las experiencias dicen lo contrario, cuando Ud. utiliza muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor, entonces, “B” puede refutar su presentación, objetando los que sean más débiles. Por eso, según la investigación de Rackham, los negociadores exitosos presentan pocos argumentos, pero sólidos.

12-Haga muchas preguntas a “B”, para conocer mejor sus necesidades e intereses. Con esto, puede verificar las percepciones que Ud. tenía y ajustar su estrategia, si resulta conveniente.

Esta es otra conclusión de la investigación de Rackham. Los negociadores exitosos hacen el doble de preguntas de las que hacen los “negociadores promedio”. La pregunta es una herramienta muy útil en las relaciones interpersonales, transmite la idea a su interlocutor de que a Ud. le interesa y valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a Ud. la oportunidad de obtener más información y tener más libre su mente para preparar su exposición. Recuerde que la velocidad del pensamiento es 10 veces la de la exposición. Mientras el otro habla Ud., además de escuchar, tiene más tiempo para pensar.

13-Controle sus emociones y sea paciente.

Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que caracteriza a los negociadores exitosos. Según Goleman, cuando ud. no controla sus emociones puede llegar a las peores conclusiones y comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad de análisis y la exposición de sus ideas resulta incongruente. “Las emociones juegan un papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no puede controlarlas, estará en desventaja”, dice Mc Cormarck, en “Lo que no le enseñarán en la Harvard”.

14-Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones que no debe aceptar.

La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es revelando los sentimientos que nos provoca. “Sr. Fernández, siento que no estamos recibiendo un trato justo, que no hay un balance entre nuestras propuestas y las suyas, que uds. no están siendo sinceros”.

15-Separe las personas de los problemas.

Es una de las tácticas del modelo de la “Negociación basada en Principios” que propuso el “Proyecto de Negociación de la Harvard”, presentado por Fisher-Ury-Patton en “Si ..!de acuerdo!...”! un libro “clásico” de inicios de los ochenta. Implica ponerse en el lugar del otro (empatía), para entender mejor lo que plantea, ser fuerte con el problema y suave con las personas, tratar de crear una relación de trabajo con “B”, escuchar más que hablar, involucrarlo en la búsqueda de soluciones de “ganar-ganar”.

16-Separe las posiciones de los intereses.

Otra táctica del modelo de la Harvard. Según Fisher, la discusión sobre posiciones genera acuerdos insensatos, es ineficiente y pone en peligro una relación. Un ejemplo clásico es la discusión que se produce entre dos hermanas por la posesión de una naranja. La mayor reclama su derecho por ser la primera; la menor, por considerar que sus necesidades son mas vitales. No llegan a un acuerdo, deciden partir la naranja a la mitad. La mayor exprime la naranja, se toma el jugo y bota el hollejo; la menor, bota el juego y coge el hollejo para preparar un dulce. Si en vez de discutir sus posiciones, se hubieran preguntado, ¿para qué? cada una quería la naranja, ambas hubieran quedado más satisfechas, hubieran logrado una solución de “ganar-ganar”. Este enfoque fue el utilizado en la negociación entre Israel y Egipto sobre la ocupación del Sinaí que concluyó en los acuerdos de Camp David a fines de los años setenta, que Fisher ilustra en el libro mencionado.

17-Identifique las “trampas” que le ponen, los objetivos que persiguen y sepa manejarlas adecuadamente.

Las “trampas” o “trucos” en las negociaciones se incluyen entre los “procesos de negociación” y se abordan en los libros sobre esta temática. Los especialistas han identificado tres tipos de trampas: el engaño deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la realidad; la guerra psicológica, que pretende incomodar, para que el partner pierda el control de sus emociones y; las presiones, cuyo objetivo es obtener concesiones a cambio de nada. Algunas de estas tácticas son: manejar información falsa, autoridad ambigua, el juego del “bueno y el malo”, amenazas, exigencias exageradas, atrincheramiento, demoras premeditadas, entre otras. La forma más efectiva de enfrentarlas es revelarlas, con los sentimientos que nos provocan. “Estimados amigos, no somos nuevos en estas cosas, no queremos sentirnos manipulados, con estos planteamientos, por favor avancemos en nuestros objetivos comunes”.

18-Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una “ruptura”.

Hay momentos en que es necesario transmitir a “B” nuestra disposición a no continuar negociando, o detener el proceso. En ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones, buscar más elementos, contener las pretensiones de “B”. Es preferible no llegar a un acuerdo, que adoptar una decisión de la que Ud. tenga que lamentarse posteriormente.

Después: (Concluída la negociación).

Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores se preocupen de lo que sucede después de concluir una negociación. Los dos comportamientos principales que se proponen son los siguientes:

19-Analice las experiencias y resultados obtenidos, ¿qué hizo Ud. bien o mal? ¿qué hizo “B”? ¿qué resultados se lograron?.

Cada negociación es una experiencia única, pero puede proporcionar enseñanzas y experiencias útiles para procesos posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de todo lo que haya pasado, incluyendo sus errores.

20-Déle seguimiento a los acuerdos y ocúpese de cultivar las relaciones con “B”.

Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplimentar muchas de las cosas que se acordaron, pero fue el que “dio la cara”. Los incumplimientos que se produzcan pueden afectar negociaciones posteriores. Además, debe tratar de cultivar las relaciones posteriores con “B”, que puede ser un cliente, un abastecedor, con el que, aunque no se continúen relaciones, puede ser un informante valioso para otros “B” con los que Ud. tenga que negociar y, por tanto, debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.

Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia de Mauro Rodríguez cuando expresa: “La negociación es una actividad inherente al ser humano, negociamos con nuestros jefes, con colegas, con subordinados, con todos los que nos rodean. Por eso, negociar, merece la pena ser estudiado y aprendido”.

viernes, 21 de enero de 2011

Como elaborar un plan de negocios(grande pero bastante importante )

Un plan de negocios es una serie de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeación tendiente alcanzar metas determinadas.

 
Hoy más que nunca es necesario contar con instrumentos y metodologías que permitan a los empresarios o responsables de promover iniciativas de inversión, tener un pronóstico lo más acertado posible de la rentabilidad de un nuevo proyecto.
 
Un plan de negocios es un instrumento clave y fundamental para el éxito de los empresarios.
 
Un plan de negocios es una serie de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeación tendiente alcanzar metas determinadas.
 
El plan define las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa y es una guía que facilita la creación o el crecimiento de la misma. Es también una carta de presentación para posibles inversionistas o para obtener financiamiento. Además, reduce la curva de aprendizaje, minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o crecimiento de una empresa, amén de que facilita el análisis de la viabilidad, factibilidad técnica y económica de un proyecto.
 
El plan de negocios debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas y a los financieros, los factores que harán de la empresa un éxito, la forma en la que recuperarán su inversión y en el caso de no lograr las expectativas de los socios, la fórmula parar terminar la sociedad y cerrar la empresa.
               
El plan de negocios debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se fije. Ejemplo: si se pronostica un incremento en el tamaño del mercado y en la participación de la empresa en éste, se debe explicar y sustentar el razonamiento con información lógica y conveniente. Debe ser muy dinámico, por lo que debe de ser actualizado y renovado de acuerdo a las necesidades del momento. Asimismo, debe de proporcionar un panorama general del mercado y de los requerimientos de la nueva empresa, producto, servicio o, en su caso, de su crecimiento.
 
El plan puede elaborarse para una empresa de reciente creación o para una que ya está operando y tiene planes de desarrollo.
 
  • Cuando la empresa está operando y en crecimiento, un plan sirve para replantear objetivos, metas y necesidades, así como para solicitar créditos o inversiones adicionales para ampliación y/o proyectos especiales.
  • Después de un periodo determinado de operación del plan de negocios, es recomendable comparar los resultados obtenidos con el plan original para conocer las posibles desviaciones, las razones de éstas, las consecuencias y las medidas correctivas que han de ser tomadas.
 
Cada plan de negocios es diferente porque tiene el toque personal del responsable de su elaboración y está diseñado a partir del tamaño y giro de cada empresa, lo que imposibilita establecer un formato idéntico para todos los casos, aunque puede afirmarse que la mayoría son similares.
 
La veracidad de la información que se incluya en el plan de negocios es de vital importancia para su éxito.
 
Es conveniente que los inversionistas y financieros conozcan las proyecciones que se emplearon para estimar la utilidad pronosticada.
 
También necesitan conocer y entender los supuestos, la lógica y los soportes que se utilizaron para la realización de las proyecciones.
 
Para que el plan de negocios sea más objetivo y fácil de analizar, debe incluir información histórica y comparativa, con datos estadísticos y gráficos de los últimos cinco años, en dinero y porcentajes, sobre diferentes aspectos de la empresa y/o el mercado.
 
Importancia de la planeación
 
La mayoría de los empresarios no le dan la importancia que tienen los planes en la fase inicial de un negocio, pero es trascendente no pasarla por alto si se quiere tener éxito. Por lo común, los planes aplicados durante la etapa inicial determinan el fracaso o el éxito. Es una oportunidad muy valiosa para elaborar un análisis tranquilo del modo en que se piensa administrar y operar y como cumplir con el plan maestro relacionado con la misión de la empresa.
 
Planear puede significar el éxito y la tranquilidad de los empresarios. Hay que ser fanáticos de la planeación precisamente porque nadie puede anticiparse a todas las posibles contingencias que se presenten. La curva de aprendizaje puede ser mucho más costosa, complicada y dolorosa si no se tiene un plan de negocios bien concebido.
 
Características de un plan:
 
un plan de negocios debe:
Definir diversas etapas que faciliten la medición de sus resultados.
Establecer metas a corto y mediano plazos.
Definir con claridad los resultados finales esperados.
Establecer criterios de medición para saber cuáles son sus logros.
Identificar posibles oportunidades para aprovecharlas en su aplicación.
Involucrar en su elaboración a los ejecutivos que vayan a participar en su aplicación.
Nombrar un coordinador o responsable de su aplicación.
Prever las dificultades que puedan presentarse y las posibles medidas correctivas.
Tener programas para su realización.
Ser claro, conciso e informativo. 
 
Características de las metas
 
La mayoría de los empresarios no consideran la importancia del establecimiento de metas, pero éstas son indispensables para definir el rumbo que se quiere seguir y evaluar si el camino es el correcto o hay que corregirlo.
               
Las características principales que deben tener las metas son:
 
  • Contemplar fines y medios.
  • Ser cuantitativas y medibles.
  • Ser concretas, realistas y congruentes.
  • Tener un tiempo definido para su logro.
  • Estar fijadas por los participantes.
  • Estar por escrito.
  • Las metas individuales deben estar relacionadas con las del grupo.
 
Contenido de un plan de negocios
 
Para elaborar un plan de negocios pueden utilizarse diferentes formatos, ya que no existe un contenido universalmente aceptado para su elaboración.
 
El contenido presentado a continuación debe de adaptarse a cada empresa, puesto que el plan de negocios difiere cuando inicia una empresa que ya está en funciones y quiere crecer. Por supuesto, también debe adecuarse al tamaño y giro de la empresa.
 
Tomando en cuenta lo anterior, el plan de negocios que a continuación se presenta tiene el propósito de servir a cualquier empresa. Por ello son incluidos todos los puntos que deben considerar las empresas grandes.
 
     
El contenido de un plan de negocios es el siguiente:
 
Introducción
 
Ésta debe mencionar a qué se dedica o dedicará la empresa y las características del plan de negocios.
 
Antecedentes de la empresa
  
  • Antigüedad de la empresa.
  • Acta constitutiva, reformas estatutarias y apoderados legales.
  • Detalles de la historia, evolución y actividades sobresalientes.
  • Información general de los accionistas y del consejo de administración.
  • Datos relevantes sobre la administración.
  • Consejeros y asesores de la empresa.
  • Estructura del capital legal.
  • Fortalezas y debilidades en lo general.
 
Cuando la empresa va a iniciar operaciones, como antecedente debe incluirse lo siguiente:
  
  • El potencial del nuevo proyecto.
  • El resultado del estudio de factibilidad.
  • La conveniencia de invertir en el negocio (rentabilidad).
  • La forma de llevarlo a cabo.
  • Análisis del sector al que ingresará la empresa.
  • Plan general de introducción de la empresa al mercado.
 
Misión
 
La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quien lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general.
               
La misión debe ser precisa, amplia, motivadora y convincente, ya que es la base para que todas las acciones del personal avancen hacia la misma dirección.
 
Objetivos
 
Deben mencionarse, en su conjunto, los objetivos generales a corto, mediano y largo plazos de la empresa, así como los objetivos específicos y las metas con relación a los siguientes conceptos:  
  • Ventas.
  • Compras.
  • Finanzas.
  • Inventarios.
  • Personal.
  • Producción.
  • Utilidades.
  • Crecimiento
  •  
Ubicación e instalaciones
  
  • Ubicación geográfica y beneficios estratégicos para la empresa.
  • Tipo de instalaciones y características de la nave, bodega, local u oficina que se necesita para empezar y/o crecer el negocio.
  • Superficie mínima necesaria.
  • Planos de distribución de las diferentes áreas de la empresa
  • Necesidad de espacios para los planes de crecimiento y expansión .
  • Características del contrato de renta o de la inversión para la compra del inmueble.
  • Especificaciones especiales para maquinaria y equipo.
 
Situación del mercado
  • Análisis del mercado.
  • Características del mercado.
  • Composición del mercado (concentración geográfica, características de la población, niveles socioeconómicos).
  • Diversificación del mercado con relación a ejercicios anteriores.
  • Estrategia de mercado.
  • Expansiones futuras.
  • Factores que afectan el mercado y cómo funcionará bajo ciertas circunstancias.
  • Información sobre la evolución de la demanda, la oferta y la comercialización.
  • Mercados no explotados y capacidad de penetración.
  • Participación del mercado por producto.
  • Participantes y porcentaje de participación en el mercado.
  • Segmentación del mercado y consumo aparente.
  • Tamaño del mercado objetivo y del mercado potencial.
  • Tendencias del mercado.  
 
Productos y servicios  
  • Aceptación en el mercado de los productos y servicios de la empresa.  
  • Amplitud de la línea de productos.
  • Capacidad para generar y desarrollar nuevos productos.
  • Características, descripciones y aplicaciones del producto.
  • Comparación con la competencia en calidad, aspectos económicos y penetración del mercado.
  • Disponibilidad para el mercado de nuevos productos.
  • Equilibrio de la mezcla de productos y/o servicios.
  • Proyectos de desarrollo de nuevos productos y servicios
  • Servicios que ofrece u ofrecerá la empresa.
  • Situación de las patentes.
  • Ventajas competitivas sobre las existentes en el mercado.  
 
Ventas 
  • Cuál es la base de los clientes.
  • Quiénes son los clientes más importantes.
  • Qué tanto depende la empresa de ciertos clientes.
  • Qué tan leales son los clientes y cómo se puede afectar su lealtad.
  • Cómo es la programación de los pedidos de los clientes.
  • Cómo se va a ampliar la cartera de clientes.
  • Comparativo de ventas de los últimos cinco años.
  • Objetivos por producto y servicio.
  • Metas para cada área y vendedor para los próximos dos años como mínimo.
  • Metas por canal de distribución.
  • Pronósticos de ventas y diferencias de pronósticos anteriores con la realidad.
  • Método de venta.
  • Ventas por productos, servicios y dinero (diarias, semanales, mensuales, trimestrales, semestrales y anuales, comparados con ejercicios anteriores).
  • Ventas divididas por vendedores (zonas y clientes).
  • Costos de los servicios posventa.
  • Quejas posteriores a las ventas.
 
Mercadotecnia  
  • Plan y objetivos de mercadotecnia.
  • Aceptación de la imagen del producto y de la marca.
  • Estrategias para fortalecer la imagen y las ventas de la empresa.
  • Fuerza de las marcas de la empresa.
  • Diversificación, evolución y lanzamiento de nuevos productos.
  • Campañas publicitarias.
  • Eficacia y costos del área de publicidad y promoción.
  • Situación de la distribución (costos por zonas y territorios, y costo de la red).
 
Competidores principales  
  • Análisis de la competencia (características principales).
  • Análisis de satisfacción de los clientes comparados con la competencia.
  • Canales y formas de distribución de productos y servicios.
  • Cuadro comparativo de ventajas y desventajas (publicidad, promociones, red de ventas, calidad, precio, condiciones de crédito, presentación, servicio, etcétera).
  • Distribución de las ventas del mercado.
  • Fortalezas y debilidades con relación a la competencia.
  • Posibilidades de crecimiento y oportunidades de negocios nuevos.
  • Posible ingreso de competidores importantes en el mercado.
  • Quiénes son los competidores más importantes.
 
Directivos 
  • Quiénes son y qué han logrado a la fecha.
  • Cuáles son sus motivaciones y aspiraciones.
  • Por qué son el personal adecuado.
  • En qué grado están comprometidos con el éxito de la empresa.
  • Compromisos financieros e inversiones que tiene con la empresa.
  • Calidad del trabajo de grupo.
  • Capacidad para desarrollar la empresa.
  • Claridad y comprensión de la filosofía y la misión corporativa.
  • Conocimientos del giro de la empresa.
  • Cultura administrativa.
  • Efectividad de los sistemas de información y procedimientos en la operación y el control.
  • Estilo gerencial y calidad directiva.
  • Éxitos y fracasos en el logro de objetivos y metas en años anteriores.
  • Integración de los objetivos de las diferentes áreas y niveles jerárquicos.
 
Personal de confianza y sindicalizado 
  • Coherencia entre la cantidad y calidad del personal y los objetivos a lograrse.
  • Condiciones laborales importantes del contrato colectivo de trabajo.
  • Currículo de los ejecutivos de primer nivel y del personal clave.(Fortalezas y experiencia).
  • Distribución de funciones y responsabilidades.
  • El monto total de la nómina mensual y las prestaciones especiales por área proyectado a tres años.
  • Estructura y antigüedad del personal (organigrama).
  • Frecuencia de requerimiento de horas extras.
  • Información sobre la plantilla de personal administrativo y operativo por área, mencionando características e ingresos.
  • Necesidades futuras de personal y disponibilidad.
  • Planes de sueldos y salarios, compensaciones, capacitación y evaluación.
  • Plantilla del personal de base, confianza y directiva, comparada con ejercicios anteriores.
  • Rotación de la mano de obra comparada con ejercicios anteriores.
  • Si hubiese la necesidad de contratar personal, las razones, en que áreas, perfil y cantidad.
 
Asesores externos 
  • Éstos pueden ser: abogados laborales, mercantiles, civiles, fiscales, contador externo, asesores en informática, financieros y otros especialistas.
  • Tipo de consultoría y contratos.
 
Compras 
  • Fuentes de suministro.
  • Principales proveedores.
 
Inventarios  
  • Niveles de existencia en el almacén.
  • Niveles óptimos de inventario.
  • Rotación de existencias.
  • Control de máximos y mínimos (diferencias, periodos de aprovisionamiento).
  • Reducciones o aumentos en inventarios.
  • Valor de los inventarios.
 
Operación y producción  
  • Descripción de las construcciones e instalaciones, necesidades presentes y futuras.
  • Cómo va a hacerse el proceso de fabricación.
  • Instalaciones, equipo y maquinaria necesaria y disponible si aumenta la demanda.
  • Capacidad para reaccionar en caso de aumento de la demanda.
  • Estado actual de la maquinaria, cuándo necesitará reponerse y cuál será el costo.
  • Planes de crecimiento del área de producción.
  • Porcentaje de devoluciones y mermas por defectos de fabricación.
  • Capacidad del personal.
  • Capacidad instalada y ocupada, y comparación con ejercicios anteriores.
  • Capacidad y niveles de producción.
  • Apoyos de ingeniería, diseño y control de calidad.
  • Eficiencia de los sistemas y procedimientos operativos.
  • Estructura de costos de producción y operación (fijos, variables y unitarios).
  • Evolución actual y prevista en tecnología (comparación con la competencia).
  • Flexibilidad de las operaciones.
  • Frecuencia y costo del mantenimiento preventivo y correctivo de equipos.
  • Índices de inactividad de la maquinaria y equipo.
  • Lista de insumos principales.
  • Nivel de devoluciones por desperfectos o baja calidad.
  • Niveles de productividad por empleado.
  • Tiempo de entrega de los pedidos.
  • Presupuesto y programas de mantenimiento preventivo y correctivo.
  • Problemas en el proceso de manufactura.
 
Planes, programas y presupuestos  
  • Plan de inversiones.
  • Presupuesto anual total y por áreas.
  • Programa de trabajo anual por áreas.
 
Contabilidad y finanzas  
  • Cantidad de recursos financieros que se necesitan para implantar el plan de negocios.
  • De dónde, cómo y cuándo van a obtenerse los recursos financieros.
  • Capacidad de generación y captación de recursos financieros.
  • Análisis del punto de equilibrio.
  • Tablas comparativas de ingresos y egresos, costos y gastos, utilidades brutas y netas de los últimos tres años.
  • Endeudamiento a corto y mediano plazos.
  • Estabilidad y solidez financiera.
  • Estructura de costos generales de la empresa  y por línea de negocios, áreas, clientes (sistema de costos).
  • Indicadores y razones financieras (utilidad neta, retorno de capital, etcétera).
  • Inversiones en valores e inmuebles.
  • Liquidez a corto y mediano plazos.
  • Márgenes de utilidad.
  • Márgenes por producto.
  • Niveles de cumplimiento y desviaciones en el manejo del presupuesto.
  • Rentabilidad económica y financiera.
  • Solicitud de créditos, en qué condiciones y con qué instituciones o personas.
  • Activos (maquinaria, equipos de transporte, de cómputo, inmuebles, etcétera).
  • Cuentas por pagar de la operación.
  • Capital contable, pagado y social.
  • Hipotecas.
  • Balance general y flujo de efectivo actual (junto con el comparativo de los últimos tres años).
Estados financieros dictaminados de los últimos tres años.
Estados financieros actualizados (tres meses de antigüedad como máximo).
Estados financieros proyectados (3 a 5 años).
 
Crédito y cobranza  
  • Análisis de solvencia y liquidez de los clientes.
  • Créditos a corto, mediano y largo plazos.
  • Cuentas por cobrar.
  • Monto y condiciones de crédito a clientes con relación a ejercicios anteriores.
  • Porcentaje de cartera vencida y de cuentas incobrables.
  • Promedio de recuperación de la cobranza.
 
Sistemas de información  
  • Características de los sistemas de información.
  • Características de los sistemas automatizados.
  • Tipo de informes y contenido.
 
Informática
  • Porcentaje de automatización de la empresa.
  • Promedio de antigüedad de los equipos.
  • Tiempo de uso promedio por usuario.
 
Tecnología 
  • Conocimiento y uso de nuevas tecnologías.
  • Planes de adquisición de tecnología de punta.
 
Contratos 
  • Contratos de arrendamiento y especiales.
 
Oportunidades de negocios nuevos  
  • Asociaciones estratégicas con otras empresas competidoras o complementarias.
  • Conveniencia de adquisiciones de otras empresas relacionadas con el giro.
  • Creación de nuevas empresas complementarias.
 
Conclusiones  
  • Análisis general de la situación actual (factores políticos, sociales, económicos y legales que pueden influir en la estrategia del plan de negocios).
  • Factibilidad de éxito del negocio.
  • Futuro a corto, mediano y largo plazos de la empresa.
  • Posibles riesgos.
 
Anexos
 
Algunos de los anexos que puede contener un plan de negocios son:  
  • Balances generales.
  • Biografías de los hombres clave y consejeros.
  • Cartas de intención de compra.
  • Copias de contratos importantes.
  • Documentación oficial (licencias, permisos, concesiones, etcétera).
  • Encuestas de mercado.
  • Estados de pérdidas y ganancias.
  • Gráficas de información relevante para la toma de decisiones.
  • Informes al consejo de administración.
  • Informes de asesores externos.
  • Listado de clientes potenciales.
  • Pagos de impuestos.
  • Plantilla del personal y estructura de organización.
  • Presupuestos anuales.
  • Programas de trabajo.
  • Pronóstico de ventas.
  • Proyección del flujo de dinero.
  • Proyecciones financieras.
El plan de negocios debe de incluir un resumen ejecutivo que permita entender el negocio en lo general. La redacción condensada de un plan de negocios no es fácil pero puede ser la clave para la aceptación.
 
Resumen ejecutivo
 
Los puntos que no pueden faltar en el contenido de un resumen ejecutivo pertenecientes a un plan de negocios son: 
  • Marco legal y estructura de organización.
  • Información sobre el mercado que atenderá la empresa.
  • Resumen del plan de ventas.
  • Resumen de la situación financiera.
  • Comentarios sobre las finanzas para facilitar el entendimiento de los factores comerciales que afectan las cifras históricas.
  • Mostrar cómo los resultados pueden ser afectados por cambio en las variables de riesgo más importantes.
  • Una descripción del pasado y del futuro proyectado en términos financieros.
  • Demostrar que el plan de negocios representa una oportunidad que no puede rechazarse.
  • Una explicación de cómo se pretende que el inversionista o financiero entreguen los recursos económicos necesarios.
     
La extensión del resumen ejecutivo debe incluir el mínimo de cuartillas posibles, que permitan a los inversionistas comprender e interesarse en el plan.
 
La presentación, el contenido y la forma de redacción y exposición son vitales para la aceptación de un plan de negocios por los posibles inversionistas.
 
Planeación estratégica empresarial
 
Se entiende por planeación estratégica empresarial, el diseño de estrategias para que las empresas tengan capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes y poder tener acceso, ganar y mantenerse en los nuevos mercados.
               
Las estrategias de negocios de una empresa deben ser delineadas sobre la base de las necesidades específicas de un grupo meta definido en el mercado.
 
A veces será empleada una estrategia de afuera hacia adentro, en donde la estructura interna asegure una ejecución efectiva y exitosa de las estrategias de negocios.
 
La planeación estratégica debe orientarse a la innovación y generación de nuevas propuestas.
 
Estamos en la era de la creatividad, marcada por el desarrollo de la tecnología y el conocimiento, en donde la investigación y la generación de ideas son parte fundamental de la planeación estratégica.
 
Un plan estratégico de negocios requiere responder las siguientes
preguntas:  
  • ¿En qué negocio se está?
  • ¿En qué negocio se quiere y se deberá estar en el futuro?
  • ¿Cuál es la posición estratégica actual de la empresa?
  • ¿Qué cambios se advierten como los más viables en los mercados?
  • ¿Qué fuerzas y tendencias se observan como las más factibles?
  • ¿Qué elementos críticos se detectan?
  • ¿Qué oportunidades de negocios pueden inferirse?
  • ¿Qué hechos probables y posibles se pueden configurar?
  • ¿Cómo se vislumbra el futuro de la empresa?
  • ¿Qué condiciones futuras pueden preverse?
  • ¿Qué innovaciones deben generarse?
  • ¿Qué acciones pueden tomarse para reencausar las operaciones para lograr las metas planteadas originalmente?
  • ¿Qué alternativas hay para tener operaciones más eficaces, más eficientes y con mejor economía y calidad?
  • ¿Qué medidas preventivas y correctivas deben efectuarse?
  • ¿Cómo aprovechar las fortalezas de la empresa en su conjunto?
  • ¿Cómo tener mejores formas de control?
  • ¿Cómo hacer un mejor uso de los recursos e instalaciones?
  • ¿Cómo tener mejores estrategias de comercialización?
  • ¿Cómo conocer mejor el mercado y cómo ganarlo a la competencia?
  • ¿Cómo aumentar las ventas y cuáles son los nuevos objetivos?
  • ¿Qué tipo de publicidad y promociones se necesitan?
  • ¿Cómo pueden detectarse las futuras estrategias de la competencia?
  • ¿Cómo pueden corregirse las necesidades de capacitación detectadas?
  • ¿Cuáles son los cursos de capacitación adecuados?
  • ¿Cómo puede aumentarse la productividad del personal?
  • ¿Cómo cubrir las necesidades de personal eficiente y responsable?
  • ¿Cuándo y cómo implantar procesos de mejora continua?
  • ¿Cómo puede generarse una cultura de calidad total?
  • ¿Cómo mejorar el servicio?
  • ¿Cómo desarrollar sistemas administrativos integrados?
  • ¿Cómo detectar la necesidad de mecanización y estandarización?
  • ¿Cómo definir las inversiones en tecnología, maquinaria y equipo?
  • ¿Cómo empezar el desarrollo de nuevos proyectos?
  • ¿Cómo tener mejores estrategias de compras?
  • ¿Cómo decidir las adquisiciones estratégicas de otras empresas?
  • ¿Qué acciones o costos pueden compartirse con otras empresas?
  • ¿Cómo pueden cubrirse las necesidades futuras de financiamiento?
 
La asignación estratégica de recursos debe estar relacionada con los factores clave de éxito para la empresa, como pueden ser:  
  • Comprar tecnología de punta.
  • Contratar mejor personal.
  • Invertir en capacitación.
  • Mejorar la calidad de los productos y servicios.
  • Mejorar la forma de distribución.
  • Mejorar la forma de obtener información.
  • Mejorar la productividad.
  • Optimizar los procesos.
Los proyectos grandes requieren de planes de negocios muy detallados y con diferentes escenarios, desde el más pesimista hasta el más optimista.
 
Fallas usuales en la elaboración de planes de negocios  
  • No contienen análisis comparativos de cifras históricas.
  • No está bien elaborado el presupuesto.
  • No se consideran los factores sociales, económicos y políticos.
  • No se consideran todos los costos y gastos que requiere el proyecto.
  • No se hace un estudio de factibilidad.
  • No se menciona la rentabilidad y el tiempo de recuperación del capital.
  • No se realiza una investigación de mercado.
  • No se tiene información administrativa, contable y fiscal confiable.
  • No se tiene información de la competencia.
  • No tienen soportes reales las cifras de las proyecciones financieras y de ventas.
  • Falta de presentación y mala redacción.