RR HH COMO SOCIO ESTRATEGICO DEL DESEMPEÑO POR STEPHEN COVEY(LARGO PERO IMPORTANTE

según Covey, el profesional de RRHH se desempeña como coach, facilitador y socio de ejecutivos y gerentes de línea en cada una de las siguientes iniciativas clave:
1-Reposicionar al equipo de Recursos Humanos junto al liderazgo senior como socios creíbles para liberar el poder de los empleados.
2-Ayudar a crear una alineación de los objetivos de la organización traduciendo la estrategia corporativa en metas de división, departamento, equipo e individuos.
3-Relacionar las Grandes Metas con las Actividades y Conductas Cotidianas y Específicas. Medir, registrar e informar los avances de productividad.
4-Identificar y facilitar las conductas interdependientes tanto en forma vertical como horizontal.
5-Desafiar a las “vacas sagradas” que puedan afectar la ejecución interfiriendo con el foco, inhibiendo la sinergia.
6-Ofrecer capacitación que vincule las conductas de los empleados con los objetivos deseados.

Recursos Humanos como socios estratégicos del desempeño.

Seis claves para crear un nuevo rol heroico paralos profesionales de los Recursos Humanos

El departamento de Recursos Humanos como socio heroico y estratégico del desempeño

Al legendario héroe de la antigüedad (Ulises) se lo ilustra como a alguien capaz de sortear obstáculos insuperables de maneras milagrosas para lograr la tarea trascendental, para ganar aquella victoria inalcanzable, para cumplir ese sueño imposible. Los profesionales de Recursos Humanos tienen la oportunidad de alcanzar su propio nivel de estatus heroico hoy, a través de medios menos intimidatorios que la toma de Troya. La tarea heroica que tienen entre manos es traducir las estrategias de la alta gerencia en conductas de los empleados, fácilmente entendibles y ejecutables. ¿Suena tarea fácil? También parecía tarea fácil limpiar los establos del Mar Egeo (= Augías) . Sin embargo, los beneficios de esta traducción de estrategia a conducta pueden ser monumentales, tanto en la productividad de los empleados como en la rentabilidad de la corporación.

Entonces, la pregunta es la siguiente: ¿el departamento de Recursos Humanos puede realmente convertirse en un campeón heroico de la estrategia corporativa, de la productividad de los empleados y de la rentabilidad de la empresa? Por favor, siga leyendo.

En los últimos años, los ejecutivos de las corporaciones (y los profesionales de Recursos Humanos) han observado más de cerca los departamentos de Recursos Humanos y su potencial para lograr que sus organizaciones sean significativamente más redituables, no sólo a través del ahorro de dinero, sino también de su aporte para hacer crecer el negocio y alcanzar importantes objetivos para la organización. Muchos altos ejecutivos están condicionados a ver a los profesionales de Recursos Humanos en roles de centros de costos no estratégicos que se encuentran fuera de las “operaciones principales” de la empresa. Como lo indica Paul Kearns en “The Bottom Line HR Function” (La principal función de Recursos Humanos), los ejecutivos suelen disminuir el valor del departamento de Recursos Humanos porque sus “objetivos blandos” están automáticamente separadas de los “objetivos duros” de la empresa.

Para que Recursos Humanos pueda maximizar su aporte estratégico, es necesario que exista un cambio en esta perspectiva ejecutiva. Los profesionales de Recursos Humanos ocupan una posición única para convertirse en socios invalorables y catalizadores en la ejecución de la estrategia corporativa. Sin embargo, antes de que al equipo de Recursos Humanos se lo reconozca por su valor como socios estratégicos del desempeño, se deben cumplir determinadas necesidades relacionadas con la educación y el reposicionamiento dentro de los rangos gerenciales.

Liberando el poder de los empleados

Los profesionales de los Recursos Humanos pueden reposicionarse como un recurso fundamental para ayudar a los gerentes a liberar el poder no aprovechado de sus empleados. Tengamos en cuenta los siguientes datos relacionados con el valor del empleado y su potencial no realizado:

• El “capital humano” se considera el “activo intangible” más importante que utilizan los analistas financieros y los administradores de portfolio en sus modelos de valuación. Esto representa un promedio del 35% de las decisiones de inversión, según los autores de “HR Scorecard: Linking People, Strategy and Performance” (El Tablero de Comando de Recursos Humanos: Vínculo entre Personas, Estrategia y Desempeño), (Becker, Huselid y Ulrich).
• Según Business Week, “La clave más importante [para lograr mayores ganancias] es la productividad”.
• Las encuestas de FranklinCovey muestran en forma consistente que tanto gerentes como empleados sienten que sólo aportan poco más de la mitad de su potencial al logro de los objetivos estratégicos de la empresa a través de los requisitos del puesto de trabajo, las definiciones de roles y las actividades que desempeñan en su actual posición.
• Los empleados del conocimiento generalmente dedican un 60% de su tiempo a las tareas no relacionadas con lo que ellos consideran son los objetivos críticos para la misión de su organización, según otro estudio realizado para FranklinCovey por Wirthlin Worldwide en el otoño del año 2000.
• El 90% de los gerentes típicos malgastan una buena parte de su tiempo diario en todo tipo de actividades no efectivas, que no están relacionadas con los objetivos estratégicos de sus organizaciones, según “Beware the Busy Manager” (Cuidado con el gerente ocupado), publicado en el Harvard Business Review en febrero de 2002.
• En un importante establecimiento de reparaciones industriales los funcionarios se sorprendieron al notar que los empleados decían que sólo dedicaban el 30% de su tiempo a tareas estratégicamente productivas.
• Según una historia de tapa “benchmark” publicada por la revista Fortune en junio de 1999, “en el 70% de las organizaciones, el CEO fracasa no por mala estrategia, sino… por mala ejecución”.

Es evidente que existe un enorme potencial para crear valor liberando la productividad del recurso más importante de toda empresa – sus empleados. No existe un rol más básico o importante en la creación del valor estratégico.

De todos los volúmenes escritos sobre estrategia comercial, un vínculo que se suele pasar por alto tiende a socavar las mejoras de desempeño que tantos altos ejecutivos luchan por conseguir. Para citar el comentario de Peter Druker sobre estrategia, “Toda gran estrategia, por último, debe degradarse en trabajo”. Y trabajo significa conductas. Las actividades cotidianas y fundamentales de los empleados son las únicas que generan resultados. El solo hecho de anunciar grandes estrategias no los produce. Los sistemas y procesos que hayan pasado por una reingeniería tampoco proporcionan resultados. Los discursos de los ejecutivos y las comunicaciones, tampoco. Sólo las conductas de las personas los generan. Todas las demás iniciativas son efectivas sólo si, finalmente, orientan a los empleados y generan las conductas que producen los resultados deseados.

En consecuencia, si el departamento de Recursos Humanos debe ayudar a los gerentes a mejorar la productividad de los empleados y alcanzar una mayor rentabilidad, entonces debe ayudar a mejorar o a focalizar las conductas de esos empleados. Sin embargo, esta simple “Conexión de Productividad” – que indica que sólo la traducción de metas estratégicas en actividades y conductas focalizadas por parte de los empleados pede producir mejores resultados comerciales – parece haberse perdido en muchos líderes. Un estudio formal detrás de otro confirma que los empleados suelen desarrollar actividades y presentar conductas que poco tienen que ver con alcanzar los objetivos de la empresa por los que se les paga su sueldo.

Seis claves para reforzar el rol de Recursos Humanos como socio estratégico del desempeño

Un mejor desempeño de los empleados y una mayor productividad se pueden resumir en un concepto fundamental – hacer lo correcto de la manera adecuada, en el momento adecuado o, dicho con otras palabras, una ejecución superior. Esta capacidad de ejecutar, o de lograr metas estratégicas, a diferencia de establecerlas, se basa en dos componentes esenciales: foco y sinergia.

El foco es la clara identificación de las metas de mayor prioridad y el compromiso con las mismas, y las resultantes actividades específicas así como también las conductas de los empleados necesarias para alcanzar dichas metas. Es el foco apasionado puesto en unas pocas metas sumamente importantes (a diferencia del reconocimiento de una más amplia gama de metas apenas importantes) el que determina si estos objetivos son realmente alcanzados.

La sinergia es la transformación de los esfuerzos individuales de cada empleado en un trabajo de colaboración en equipo, produciendo un pensamiento de avance creativo y resultados de alta calidad a gran escala. Es el desarrollo sistémico de la sinergia – construido sobre la base de una gran confianza, una comunicación efectiva y un liderazgo ejemplar – el que alimenta el impulso de la ejecución.

Si la ejecución superior es la clave para mejorar el desempeño corporativo, entonces el verdadero aporte heroico del departamento de Recursos Humanos es ayudar a los empleados a identificar, entender y comprometerse apasionadamente con las actividades cotidianas que rodean a aquellas prioridades “sumamente importantes” de la empresa. En esencia, Recursos Humanos se convierte en el experto de la ejecución de los ejecutivos y gerentes que asisten a la organización en el desarrollo de un foco apasionado y una sinergia creativa entre los empleados y sus grupos de trabajo.

A continuación presentamos seis iniciativas clave a las que puede recurrir el equipo de Recursos Humanos para focalizar las conductas de los empleados y mejorar la sinergia:

Clave 1: Reposicionar el Departamento de Recursos Humanos como los socios estratégicos creíbles en el desempeño

Una posible barrera que le impida a Recursos Humanos arrogarse el rol de socio estratégico es que la gerencia puede no verlos aún en ese rol. No se debe presuponer que a Sara, del departamento de Recursos Humanos, la tomarán con seriedad cuando comience a ofrecer a la gerencia media ideas sobre cómo focalizar las conductas de los representantes de ventas para aumentar la productividad – independientemente de cuán acertadas resulten. Después de todo, Sara es la administradora de los beneficios de la compañía. ¿Qué sabe ella de alcanzar objetivos en el departamento de ventas?

La respuesta es: ella sabe mucho. Ha sido capacitada para identificar hábitos y socios laborales poco efectivos, pensar en términos de cooperación entre departamentos y medir conductas específicas contra resultados. A través de una asociación regular con el personal y las relaciones de confianza que ella misma ha desarrollado, ella sabe exactamente lo que sucede en el departamento de ventas.

Para que el aporte potencial de Sara sea valorado, y en menor medida solicitado, la función de Recursos Humanos debe verse con ojos diferentes. Aquí se ofrecen algunas ideas para reubicar a este departamento como un socio creíble ante los altos ejecutivos y los gerentes de línea:

• Realice esfuerzos deliberados y dedíquele tiempo al desarrollo de sólidas relaciones basadas en gran confianza y credibilidad comercial junto a todos los niveles del equipo gerencial. Comenzando por los niveles ejecutivos superiores, forme un acabado entendimiento de los objetivos y los planes de acción de la empresa en general y para cada unidad principal de negocio. Destine un tiempo todas las semanas para reunirse con distintos gerentes senior y sus equipos para comprender cuál es el aporte de esa unidad al negocio en general, además de sus metas, actividades y conductas deseadas por parte de los empleados
• Equipado con un profundo conocimiento de sus objetivos, capacite a los ejecutivos y gerentes sobre la capacidad del área de Recursos Humanos para mejorar el desempeño de su departamento a través de una mejor ejecución de los empleados. Comparta los datos relacionados con la productividad en general, o para esa organización específicamente, ya sea desde fuentes internas o secundarias. (Nótense los distintos ejemplos y referencias de este artículo).
• Demuestre la capacidad que tiene RRHH para crear conductas más focalizadas y deseadas por parte de los empleados. Describa los programas de capacitación específica que puedan abordar determinados temas y esboce potenciales mecanismos de rastreo para monitorear el progreso o un posible desvío. Comparta ejemplos de éxitos pasados que puedan traducirse directamente en objetivos de desempeño del departamento.
• Asigne un representante de Recursos Humanos para que apoye proyectos específicos – pero avance lentamente, dependiendo del actual estado de las relaciones y la cultura. Quizá en un principio sólo unos pocos profesionales del área de RRHH estén involucrados en esta iniciativa. En una primera instancia concéntrese en un solo departamento o equipo.

Los aportes de RRHH no generarán el poder no explotado de todos los empleados en forma inmediata y es probable que este departamento no cuente con amplio apoyo y colaboración del equipo gerencial. Sin embargo, incluso los gerentes senior más escépticos pueden convertirse en ávidos defensores cuando observen el éxito dentro de su propio departamento. Continúe comunicándose con toda la compañía a medida que los proyectos iniciales se vayan desarrollando y logrará un mayor apoyo de la alta gerencia y la credibilidad de socio estratégico.

Clave 2: Ayudar a crear la alineación de los objetivos de la organización

Uno de los principales motivos por los cuales las personas no concentran sus actividades cotidianas alrededor de las prioridades es que las desconocen y, en particular, no saben cómo se aplican a su departamento y a su puesto de trabajo. Muchos altos ejecutivos comprenden claramente cuáles son las necesidades básicas, los requisitos y los objetivos estratégicos de sus organizaciones – y suponen que todos los demás también los conocen. Pero por lo general, todos los demás los desconocen. Los empleados de la primera línea suelen ser inteligentes y voluntariosos pero se encuentran demasiado alejados de las sesiones de estrategias detalladas que usualmente tienen lugar en la sala de directorio. Ellos desean y necesitan saber “qué estamos tratando de lograr como organización, cómo puedo colaborar y cuáles son los beneficios para mí”.

Sin embargo, la simple articulación de las altas metas corporativas no asegura que los empleados puedan traducirlas en sus propias metas laborales. FranklinCovey trabajó con una mediana empresa internacional de software de unos 5.000 empleados. En una conferencia internacional de los 250 líderes, el CEO mencionó el plan estratégico para el ejercicio fiscal siguiente. En los grupos de trabajo que se organizaron posteriormente, quedó claro que la mayoría de los asistentes a la conferencia estaban confundidos con respecto a aspectos específicos del plan. Al comunicarle esta inquietud al CEO, expresó animadamente y con una actitud defensiva: “Por supuesto que comprenden el plan estratégico. Yo hice una presentación de dos horas ante este grupo hace dos meses. ¿Cuál es la probabilidad de que los otros 4.750 empleados puedan traducir la estrategia corporativa global en prioridades, planes de trabajo y conductas cotidianas de sus equipos?”

El departamento de Recursos Humanos puede ayudar a comunicar las estrategias corporativas y asistir a la alta gerencia a traducir esa estrategia en metas a nivel de división.

A continuación se presentan algunas sugerencias para ayudar, comenzando por un experimento de tipo diagnóstico:

• Con la aprobación del responsable de la unidad, diríjase a un departamento y mantenga breves entrevistas con diez empleados tomados al azar. Pregúnteles cuáles son las tres prioridades estratégicas más importantes para la organización y luego cuáles son las tres actividades o funciones laborales más importantes que ellos desempeñan personalmente para lograr esas prioridades más importantes. Los comentarios de los empleados le brindarán un indicador claro de la importancia de la brecha de comunicación o de comprensión.
• Facilite sesiones dentro de los distintos departamentos para ayudarles a crear metas estratégicas “hacia abajo” o “downstream”. Comience por compartir las metas corporativas y formulando preguntas. Luego desarrolle recomendaciones sobre la manera en que ellos pueden implementar la estrategia corporativa. Es probable que el equipo genere más recomendaciones que las que se puedan lograr en forma realista. Priorice las ideas identificando las tres o cuatro actividades que generen el mayor impacto sobre las metas corporativas. Utilice esto como la base de nuevos objetivos para el departamento. Dentro de un plazo breve realice un seguimiento de las acciones a implementar y las preguntas no respondidas.

Clave 3: Relacionar BHAGS con SDABS

En el importante estudio de Jim Collins y Jerry Porras, “Built to Last” (Construido para durar), que se refiere a los hábitos exitosos de las compañías visionarias, los autores observaron que los líderes corporativos de las industrias tomaban compromisos osados para con las “Grandes Metas Audaces y Peligrosas” (“Big Hairy Audacious Goals”) (BHAGs). El establecer semejantes metas puede llevar a la aventura, la emoción y el desafío… que capta a las personas desde sus entrañas, hace que circulen los fluidos y crea un impulso hacia delante”. Por cierto, Collins y Porras tienen razón al expresar que un uso sensato del BHAGs puede “estimular el progreso y demoler a la competencia en momentos cruciales de la historia”.

Sin embargo, para que los profesionales del área de Recursos Humanos puedan tener éxito, deben agregar otra dimensión crítica al BHAGs. Las principales y más apremiantes metas no sólo deben estar bien articuladas y coordinadas sino que además deben traducirse en Actividades y Conductas Cotidianas Específicas (“Specific Daily Activities and Behaviours” – SDABs) que lleguen a la función de cada empleado. Cuando el CEO anuncie el BHAG para aumentar el crecimiento de los ingresos del 7% al 15% anual, los empleados desearán conocer las respuestas a determinadas preguntas simples: “¿Cómo?” y “¿Qué se supone que debo hacer yo?”

Recuerde la conexión que existe con la productividad: Sólo las conductas producen resultados. Establecer prioridades estratégicas es un paso necesario, pero incompleto. Los empleados necesitan saber qué deben hacer. Identificar qué SDABs producirán los resultados deseados es más difícil que lo que se creería en un principio. Por ejemplo, en una compañía farmacéutica cliente, los ejecutivos estaban muy preocupados por la falta de drogas demoledoras en el portfolio de productos en desarrollo, un proceso que suele requerir un plazo de entrega de tres a siete años.

El equipo de Recursos Humanos realizó un análisis de tiempo y productividad del personal de investigación del laboratorio y se observó que los científicos dedicaban el 42% de su tiempo básicamente a tareas administrativas – completando informes corporativos o de organismos gubernamentales, asistiendo a reuniones de la organización, atendiendo llamadas telefónicas o enviando y recibiendo mensajes de correo electrónico, etc. Cuando los científicos dedican menos del 60% del tiempo a tareas de investigación, ¿existe alguna duda de que se producirán muy pocos resultados estratégicos, o sea la fabricación de una nueva droga?

Presentamos algunas sugerencias para identificar las Conductas y Actividades Cotidianas Específicas, o SDABs que apoyen las metas corporativas.

• Trabaje con los gerentes y sus empleados directos no sólo para coordinar la comprensión de las metas del departamento, el equipo y los empleados, sino además para determinar las prioridades, los plazos y las responsabilidades para el logro de tales metas.
• Trabaje hacia atrás a partir de los resultados del objetivo del departamento o del equipo (que reflejen las metas corporativas), para identificar las actividades y conductas específicas de los empleados que producirán ese resultado y alcancen el objetivo. Identifique las actuales actividades y conductas que no aportan o que interfieren con el logro de estos resultados y determine de qué manera se pueden reducir o eliminar completamente estas actividades.
• Defina la productividad en términos de recursos de entrada o “input” (actividades, conductas, temas financieros, etc.) y resultados de salida o “output” (productos o servicios generados) para cada unidad organizacional. Rastree, mida y brinde feedback relacionado con la productividad – tanto para los recursos de entrada utilizados como para los resultados de salida que se entregan a los clientes internos y externos. Asista a los gerentes en el uso de estos datos para que puedan tomar decisiones que influyan en las actividades y conductas de los empleados, aumentando el output y reduciendo el input. Recurra a los perfiles de 360°, las auto-evaluaciones y otros instrumentos y metodologías de feedback focalizadas en el cliente y otras partes interesadas, además de los indicadores financieros.
• Determine que a lo largo del tiempo se alcancen los actuales objetivos básicos de desempeño y progreso. Cree indicadores específicos y la metodología para captar e informar los indicadores para determinar el progreso en el logro de los resultados deseados.

Tenga en cuenta la siguiente relación entre las conductas de los empleados y la productividad. Como relata en un artículo del Harvard Business Review de septiembre de 1995 “Conozca cuál es el máximo potencial de beneficios de sus clientes” (“Realize Your Customers’ Full Profit Potential”), de Grand y Schlesinger), la diferencia entre la productividad de los mejores empleados y de los empleados promedio varía entre el 50% y el 125%. La mayor brecha se observa en los puestos de trabajo más complejos. Esta brecha entre los empleados de mejor desempeño y el 1% inferior es significativamente mayor – entre 300% y más de 1200% para las funciones de complejidad media, y llega casi al infinito para los trabajos de mayor complejidad. La razón es simple y poderosa a la vez: los mejores empleados no sólo hacen las cosas de manera diferente sino que además hacen cosas diferentes. Su sistema de actividades y conductas es diferente. El departamento de Recursos Humanos puede identificar estos empleados de alto rendimiento para mejorar la productividad de todos los empleados.

Responsabilidad: Este punto merece un tratamiento aparte. El principio básico que se referencia aquí es que las personas tienen un mejor desempeño cuando se deben hacer cargo. Piense en la posibilidad de cambiar la “revisión anual de desempeño” tradicional por revisiones mutuas de responsabilidad entre supervisores y empleados directos para analizar el progreso y compararlo con los SDABs. Los profesionales del área de Recursos Humanos pueden facilitar estas sesiones inicialmente.

Clave 4: Facilitar las conductas interdependientes

Muchas encuestas han identificado dos categorías básicas de barreras que impiden que las organizaciones se desempeñen de manera más efectiva: (1) falta de interdependencia y (2) poca confianza. Las dos están claramente relacionadas. Como observó un gerente de Recursos Humanos, “resulta mucho más simple hacer la reingeniería de los sistemas y procesos que rediseñar a las personas. En los papeles, se supone que los departamentos deben trabajar en forma conjunta, pero en la práctica no se comunican, no comparten y no saben qué hace el otro. Perdemos el tiempo, exasperamos a las personas, duplicamos esfuerzos y dejamos que se caigan otras cosas importantes por las grietas”.

Si bien las compañías están compuestas por individuos, son sus conductas colectivas las que resultan críticas para lograr mayor productividad y rentabilidad. Virtualmente todos dependen de otra persona para completar un proyecto, ya sea de un miembro del equipo o un proveedor interno. Para lograr los BHAGs, los gerentes deberán identificar las conductas interdependientes necesarias en todos los límites y barreras territoriales (departamentos, divisiones, geografía, idioma, cultura) para producir los resultados estratégicos generales.

El área de Recursos Humanos puede ayudar a los empleados y las divisiones a trabajar juntos de manera más efectiva en todas las divisiones. Trate de seguir estos abordajes, entre muchos otros:

• Identifique las conductas interdependientes. Quizá no sean obvias para los empleados. Comience por entrevistarse con los gerentes, pidiéndoles que identifiquen aquellas actividades para las cuales los empleados requieren un aporte o input de otros departamentos o clientes, o bien un resultado o output de los mismos. Luego mantenga entrevistas con los empleados. ¿Cuáles son las quejas que presentan por trabajar con otras áreas de la empresa? ¿Cuáles son los cuellos de botella? Determine cuáles son las tareas donde los departamentos realizan “handoffs” o pases del resultado de un trabajo o un resultado provisorio a otros.
• Realice un diagnóstico de las barreras que se interponen en el logro de los objetivos del departamento. Si bien esas barreras pueden ser las personalidades, con frecuencia puede tratarse de metas estratégicas conflictivas o incentivos conflictivos, falta de responsabilidades y procesos claros y de una comunicación clara y fluida.
• Organice “cambios de puestos de trabajo” de un día entre departamentos entre los que existe una interacción frecuente. Permita que los empleados experimenten por sí mismos lo que enfrentan a diario sus colegas. A través de este intercambio de funciones, de inmediato se producirá un aprendizaje mutuo y un diálogo que favorezca la resolución de problemas.

Clave 5: Desafiar a las “Vacas sagradas” que impiden la ejecución

En toda organización siempre existen actividades, prácticas e iniciativas que demandan tiempo y que no resultan críticas para la misión, pero que impiden ejecutar. Con frecuencia las organizaciones implementan procesos simplemente porque son “la manera en que hacemos las cosas” más que porque los procesos hayan sido cuidadosamente estudiados.

Existen varios enfoques que pueden cambiar las antiguas costumbres menos arraigadas y crean SDABs más focalizados para apoyar las metas de desempeño de la unidad y de la organización. Pruebe algunas de estas ideas (y cree otras):

• Realice sesiones denominadas “siga-deténgase-comience” (“continue, stop, start”) con los empleados para que tengan la libertad de desafiar a las “vacas sagradas” y así construir procesos nuevos. Obtenga el apoyo de la alta gerencia e incluya a esos gerentes en las sesiones, dependiendo de las relaciones y niveles de confianza. Trate de que algunas reuniones sean sólo para un departamento determinado y otras, interdisciplinarias.
• Cada vez que sea posible, trate de incluir pensadores creativos de organizaciones externas. Es posible que los socios de organismos externos y/o proveedores hayan observado desde lejos determinadas prácticas no productivas en la compañía, pero se hayan “mordido la lengua” por temor a afectar las relaciones entre proveedor y cliente.
• Antes de descartar los antiguos procesos y cambiarlos por los nuevos, utilice la mensurabilidad como una prueba de papel tornasol. Pregúntele al grupo lo siguiente: “¿El nuevo proceso me permitirá rastrear una clara relación causal entre SDABs y BHAGs?” Si la respuesta es afirmativa, es probable que el nuevo proceso resulte un método más productivo para alcanzar las metas corporativas.
• En forma oportuna, presente un informe a los empleados sobre las acciones tomadas como consecuencia de sus aportes.

Clave 6: Desarrollar una capacitación que relacione las conductas con los resultados deseados

La mayoría de los departamentos de Recursos Humanos y de Capacitación saben que la educación y el desarrollo profesional deben estar relacionados con los objetivos estratégicos de la organización y deben presentarse en forma oportuna mientras se sigue aportando al desarrollo de carrera de los empleados. ¿Pero los actuales programas de capacitación impulsan y apoyan las conductas focalizadas y deseadas y fomentan la sinergia? El cambio de conducta requiere más que sólo una excelente capacitación en el aula, no importa cuán beneficioso resulte en ese momento. Piense en la capacitación como un proceso integrado, y no tanto como una adquisición de conocimiento o habilidades, sino de cambio de conductas. Formule tres preguntas para cada iniciativa de capacitación:

• ¿Cuáles son los resultados deseados de esta capacitación y cómo se relacionan con las conductas esperadas de los empleados y las metas de la unidad de los empleados asistentes al curso?
  
• ¿Cuán bien comprenden los empleados la relación que existe entre el contenido de la capacitación, las conductas esperadas desde los empleados y los objetivos corporativos?
  
• ¿Cómo la capacitación apoya y refuerza las conductas focalizadas y constantes de modo tal que dentro de seis meses la productividad se mantenga alta y siga aumentando?

Las seis claves presentadas no agotan todas las oportunidades que tiene el área de Recursos Humanos para aportar a la productividad de los empleados como socios estratégicos. Por ejemplo, toda organización sufre en cierta medida la mala alineación entre sistemas y procesos que pueden reducir significativamente el desempeño, extinguir la sinergia y desmoralizar a los empleados. La reestructuración de las operaciones y la reingeniería de los procesos comerciales representan avenidas avanzadas para la exploración y el desarrollo de los Recursos Humanos como consultores organizacionales internos.

Sin embargo, estas seis claves representan las formas en que los profesionales de los Recursos Humanos pueden aportar soluciones a uno de los mayores dilemas que enfrenta la alta gerencia de hoy – la ejecución. En la vida comercial práctica, el profesional de RRHH como socio estratégico de desempeño no es la sustancia de un mito o una fábula heroica. Haciendo un estudio más minucioso, podemos observar que existen muchos casos en que los líderes de Recursos Humanos verdaderamente se destacan en brindar un gran aporte a la colaboración y la focalización del empleado. Teniendo estas claves al alcance de la mano, quizá muchos otros profesionales de RRHH puedan redefinir su aporte estratégico para sus empresas. Los resultados de desempeño logrados a lo largo del tiempo agregarán valor a la organización, los clientes, los empleados y sus resultados finales.

Resumen:

Cómo el departamento de Recursos Humanos puede convertirse en un socio heroico y estratégico en el desempeño

El profesional de RRHH se desempeña como coach, facilitador y socio de ejecutivos y gerentes de línea en cada una de las siguientes iniciativas clave:

1. Reposicionar al equipo de Recursos Humanos junto al liderazgo senior como socios creíbles para liberar el poder de los empleados.
2. Ayudar a crear una alineación de los objetivos de la organización traduciendo la estrategia corporativa en metas de división, departamento, equipo e individuos.
3. Relacionar BHAGs y SDABs. Medir, registrar e informar los avances de productividad.
4. Identificar y facilitar las conductas interdependientes tanto en forma vertical como horizontal.
5. Desafiar a las “vacas sagradas” que puedan afectar la ejecución interfiriendo con el foco, inhibiendo la sinergia.
6. Ofrecer capacitación que vincule las conductas de los empleados con los objetivos deseados.

Recomendaciones de lectura adicional:

1. “Beware the Busy Manager” (Cuidado con el gerente ocupado), Heike Bruch y Sumantra Ghosal, Harvard Business Review (febrero de 2002).
2. “Good to Great” (De bueno a genial), de Jim Collins, Fast Company (octubre de 2001).
3. “Why Can’t We Get Anything Done?” (¿Por qué no logramos hacer nada?, Alan M. Webber, Fast Company, (junio de 2000).
4. “Execution As Attitude” (La ejecución como actitud), de Lawrence A. Bossidy, The Leigh Advisor (verano de 2002).
5. “Why CEOs Fail” (Por qué fallan los CEOs), Ram Charan, Fortune (21 de junio de 1999).
6. “Creativity is Not Enough” (Con la creatividad no basta), Theodore Levitt, Harvard Business Review (agosto de 2002).
7. “HR’s Push for Productivity” (El impulso de Recursos Humanos a favor de la productividad), Charlene Marmer Solomon, Workforce, (agosto de 2002)